Supone una hipótesis interesante que los 'líderes más rodados' se sintonizan con las tendencias culturales de su escenario laboral. La cultura del lugar de trabajo y la cultura social están íntimamente entrelazadas y cada una influye en la otra.

Los líderes más estratégicos pueden ser aquellos que marcan tendencias escuchando a sus empleados y entendiendo cómo apoyarlos, en términos de salud mental, productividad, flexibilidad, etc. Las organizaciones se crean a partir de seres humanos, y aunque la mayoría de las organizaciones tienen algunas medidas de ajuste para los empleados que conducen a algunas creencias compartidas -misión, visión, códigos de buenas prácticas, etc.- , aún es importante que los líderes recuerden que sus organizaciones están compuestas por profesionales que no solo tienen diferentes deseos y necesidades, sino que deseos y necesidades evolucionan con el tiempo, en respuesta a las experiencias de la vida. La crisis sanitaria es un ejemplo gráfico perfecto y en progreso.

Para los líderes de proyectos que quieren motivar a sus equipos, un gran comienzo es aprender técnicas de coaching. Formulemos preguntas poderosas y abiertas, capacitando a las personas para encontrar soluciones a los problemas, estructuremos un comportamiento inclusivo y flexible y establezcamos un tono que dé la bienvenida a la experimentación y, de vez en cuando, al fracaso.

En la cultura occidental somos reacios a los conflictos en el entorno laboral. Si bien la armonía es importante, también es importante fomentar la disidencia. La reciente publicación de Todd Kashdan, “The Art of Insubordination”, y antes de esta, otros libros como “In Support of Troublemakers” de Charlan Nemeth, explican cómo la seguridad psicológica es solo una parte del puzzle corporativo para que las organizaciones sean efectivas y exitosas. Otra herramienta es fomentar opiniones contrapuestas y usar esas opiniones para validar y fortalecer la toma de decisiones y la solución.

¡En algunos casos, resistir la tendencia es más importante que sintonizar con las tendencias!

Hay una variedad relevante de conjeturas sobre cómo motivar a los miembros de un equipo. ¿Deberíamos utilizar motivadores extrínsecos? el salario, el entorno laboral, las ventajas, etc., ¿o deberíamos centrarnos en aprovechar el sentido de significado, los valores y las pasiones de cada miembro? En ambas perspectivas, corremos el riesgo de perder algo que es el poder del “sí pero qué más”. Las estrategias que se focalizan en la jerarquía de necesidades de Maslow a veces pasan por alto que los humanos están motivados por una combinación de componentes hilvanados de forma espontánea, mutante, evolutiva. El dinero proporcionará un cierto nivel de motivación, aprovechar las cosas que son significativas para el individuo contribuirá parcialmente a ofrecer vacaciones y los medios para usarlas es a menudo un buen incentivo porque todos tenemos cantidades finitas de tiempo. Algunas personas están motivadas por estatus, reconocimiento, premios o títulos. Eso no los posiciona necesariamente en un lugar diferente en la jerarquía: lo cual significa que la motivación es complicada y no es igual para todos/as.

Conocer las fortalezas de los miembros de su equipo, sus valores, lo que es importante para ellos, sus obligaciones... es realmente muy útil como punto de partida para la motivación. Comprender cómo los miembros del equipo como individuos interactúan como equipo u organización. ¿Qué les importa colectivamente que quizás a nivel individual no aparente ser tan importante?

Como entrenador de equipos de gestión de proyectos y/o programas, un mantra es "pregúntale a tu cliente", y creo que esto es algo que los líderes de proyecto pueden hacer de manera táctica en cada escenario: solicitar. Tenga discusiones 1:1 y colectivamente sobre lo que motiva al equipo. ¿Qué necesitan y quieren las personas para sentirse positivas, entusiastas, comprometidas y leales al objetivo del equipo, el proyecto o, incluso, la institución a la cual pertenecen?

En un proyecto que lideré en África Occidental hace unos años, mi equipo local se sentía desmotivado por una razón simple: estaban saturados de la 'mala comida'. Entonces, durante las misiones interprovinciales e internacionales a países de esta subregión comenzamos a diseñar un menú de comida preparada por un equipo de cocina integrado en el propio equipo, en el cual todos miembros del equipo participaron en la elección del mismo.

Esperábamos que una mejor cocina hiciera que la gente se sintiera menos resentida, que los llevara de vuelta al centro o se sintieran neutrales. Lo que descubrimos fue que el equipo estaba colectivamente motivado positivamente por la mejora notoria de la comida. No solo pasamos de -5 a 0 en la escala de motivación, en realidad alcanzamos un +5. De hecho, nuestra cocina llegó a ser tan popular que solíamos contar con colaboradores/as que participaban activamente en algunas tareas de forma voluntaria para disfrutar de los almuerzos. Encarecía nuestro presupuesto, pero generó como resultado menos desperdicio de alimentos, mayor apoyo para trabajar horas adicionales y se convirtió en un evento social de interactuación, ya que nuestros proveedores proporcionaron los platos principales y los miembros de nuestro equipo aportaban sus postres favoritos.

Ahora bien, cuando se trata de motivar equipos y organizaciones, ¿qué conceptos deben “desaprender” los líderes de proyecto y desarrollo de negocio global?

¡Qué pregunta tan provocadora! La sugerencia es que los líderes de proyecto desaprendan cualquier cosa que implique que hay un 'modo correcto' y un 'modo incorrecto' de gestionar la mayoría de las tareas. El pensamiento “o esto o lo otro” crea trampas y nos ata a la parálisis del análisis. Habitualmente, cualquier elección tiene pros y contras. Y a menudo, no tenemos la oportunidad de probar nuestras decisiones. Entonces, no sabemos cuál hubiera sido el resultado si hubiéramos elegido de manera diferente.

Agreguemos a eso, desaprender cualquier visión exclusiva para administrar personas y proyectos. Las personas son individuos y, si bien tienen similitudes, también posees muchas diferencias. ¡Lo que funciona con una persona puede no funcionar con otra, y lo que funciona con una persona el lunes puede no funcionar con ese mismo sujeto el viernes!

Como dice el viejo adagio y la Ley de Murphy: "Todo lo que puede salir mal, saldrá mal". Tratando con los líderes actuales de proyectos innovadores sobre la motivación de los equipos, si les preguntamos ¿cuáles son los mayores desafíos que enfrentarán y cuáles son las soluciones?, nos responderían: posiblemente, los mayores desafíos y oportunidades son las propias personas que componen el equipo y colaboradores periféricos. Las personas suelen ser la fuente de los problemas del proyecto, debido a la comunicación ineficaz, los requisitos cambiantes o inciertos, la incomodidad con el cambio y la dificultad de traducir acciones específicas en necesidades más amplias. Henry Ford dijo la famosa frase: “Si le hubiera preguntado a la gente qué querían, me habrían dicho caballos más rápidos”. Henry Ford fue un empresario norteamericano brillante y con mucha visión, lanzando en 1903 la Ford Motor Company: a principio del siglo XX no necesitábamos un caballo más rápido en la industria del automóvil; esa hubiera constituido una solución parcial al problema a resolver. Necesitábamos algo que nos llevara de A a B en menos tiempo, que fuera más cómodo y que pudiera transportar a más de una persona y sus maletas.

Es popular hablar del térmico inglés 'VUCA' (Volatilidad, Incertidumbre, Complejidad y Ambigüedad) y, sin embargo, ninguna de estos cuatro elementos en sí mismo supone un conflicto. El conflicto reside en nuestra reacción ante ellos. Por lo tanto, comprender cómo funcionan los humanos, apreciar la forma en que el cerebro procesa para protegernos y ver cómo las personas varían en su reacción a los mismos estímulos es importante para proyectar el éxito.

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*** Publicaciones sugeridas sobre técnicas de gestión y motivación de equipos: 1) el libro más reciente de Carole Osterweil, "Neurociencia para el éxito del proyecto", ayudan a los líderes de proyectos a comprender cómo la neurociencia puede informar las decisiones y experiencias del proyecto. 2) El trabajo del Dr. Josh Ramirez, la Dra. Shari De Baets y la Dra. Jodi Bull Wilson en el Instituto de Gestión de Proyectos Neurológicos y Conductuales (NBPMI.com) es otra fuente de capacitación y materiales sobre el impacto del cerebro humano en el funcionamiento de los proyectos.